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商院案例京东内变从挑战者到被挑战者(新闻)

发布时间:2021-11-17 23:03:21 阅读: 来源:球网厂家

商院案例:京东内变从挑战者到被挑战者

商院案例:京东内变从挑战者到被挑战者 MBAChina   (MBA中国网产经资讯)今年是刘强东的思考年。  他的确有一段时间没有“亲自”出现在媒体的视野里了,按照刘强东自己的说法,这个时间会是1~2年——如果放在以前,大家一定会以为,用不了多久他就会按捺不住满血复活。但在2013年过去的6个月里,这个人和这家公司似乎真的发生了一些变化。  就在上个月,刚刚结束京东10周年大促,6月17、18、19三天的“老刘专场”销量超过700万单,3天内销售额突破50亿元。据第三方数据显示,整个6月京东持续盘踞电商流量高位,高峰期达到所有主流B2C电商流量的55%。相比去年更像是一场“微博公关战”的8 15,时隔10个月的6 18大促京东释放出了该有的能量。  更重要的在于,这是一次“没有老刘”的专场。从6月9日开始,刘强东根本没有在公司出现,据说近半年来,他时常是在美国和欧洲“游学”状态,旅行、学习和“见一些人”。  这在以前是完全不可以想象的。从2012年8 15时的风口浪尖,到如今的低调动作,没有人知道,这是不是刘强东给自己设定的“强制隔离”。但可以确认的是,随着企业在不同阶段、不同体量、不同位置的改变,这绝不仅仅是一次来自营销层面的表层变化。尤其当一些问题被集中暴露,更需要企业和领导者从高速的运转和惯性中跳脱出来,思考该怎么做。  从一个挑战者到被挑战者,刘强东和京东正在面临什么样的转换?刚刚过去的10个月,这个人和这家公司经历的这个重要节点,将开启京东的下一个10年。  为什么要变化  一个公司最重要的“十年大促”,没有了曾经“激进好战”的老大镇守,订单量很大,却平顺度过波澜不惊——无论对于刘强东还是京东,都是过了一道关。  过去的9年,京东平均的增长速度超过200%。很多人对京东的认识在于,用低价格积累份额,用各种新闻营销品牌,用资本支撑“剩者为王”。可以说是一种必然,在如此高的发展速度下,内部不可避免的会产生一些问题。  尤其是面对外部并不成熟的网购环境、面对像阿里、亚马逊、苏宁等等对手周遭林立,京东的前一个10年,刘强东的冲锋陷阵更多像是一种“企业需要”和“不这样做不行”。这也是为什么在快速冲击规模的过程中,京东逐渐“被认知”为一家营销导向的电商公司。  于是有人认为,如今刘强东的低调隔离,是近一年来他的性格发生了变化。其实刘强东究竟是一个什么样的人,从来都是见仁见智。有人说他外圆内方,“交互界面”不错,也有人说他爱冒险,控制欲强,其实他对外界的声音根本不在意。  不知有一个细节是否能说明点什么。2013年初,高管团队做文化梳理的workshop,刘强东全程参与但只被赋予有观摩权和一票否决权。据很多高管还原当时的场景,现场大家都激烈争辩,核心价值观之一究竟定在“激情”还是“效率”上,一直僵持不下,老刘一拍桌子说,“激情的元素绝不能少,京东一路创业没有激情坚持不下来。”最终将这一票否决权用在了这里。  就像一位常接近刘强东的内部人士所说,一个成年人的性格很难在短期内真的改变,“老刘”还是“那样”,只是当下的环境告诉他必须做出一些选择。  一个企业在发展不同阶段,基因和要求是不一样的,无论产业环境的牵引,还是自身内生的推动,势必会面临着不断的蜕变,甚至领导层要必须放下一些个性,“被迫”去做一些相对正确的事情。这个过程在很多企业都发生过。  今年年初,马云[微博]用了一种剧烈的方式,又一次将阿里集团的事业部打散再重构。摆脱单纯靠KPI考核的成长方式,而是以“失控”的方式突破旧有格局,并以此让一家大公司产生新的秩序。  差不多的时间,曾在去年8 15和京东分庭抗礼的苏宁完成了更加彻底的转型。从公司模式、战略布局、组织架构甚至品牌形象都进行了巨幅的重整和升级。原有的矩阵式组织被划分为事业群,以“本地化”串联打通线上线下两层业务。破釜沉舟的决心震动产业。  面对这些可能不会有“大问题”但依然主动求变的企业,所有人都在加紧修炼内功,并向更有空间的战略阵地转移,产业格局瞬息万变,曾经“野路子”“比大声”的营销式打法已经没有意义,刘强东该怎么做?  这似乎意味着一家公司进入到了一个巨变的节点。没有人比刘强东更加明白,下一个10年京东更需要团队组合拳,而不是任何人的单独作战。而在这个过程中首要且必要的一件事就是,“自主隔离,逐步放权”。  就像为了进一步优化管理效率和流程,明确各个层级上的管理权责划分,京东内部最近执行的ABC原则。ABC是指汇报层级,即将整个公司的权力分成:人权、财权、事权,并以ABC的方式逐层汇报审批。一件事情,只需要向上汇报两级即可完成审批处理。“从前有些事情汇报层级太多,到最后还是汇总到刘总那里,效率不高。”CHO隆雨说,新制度更加扁平,简单。  其实稍做回看,京东近一年来关于“人”的变化确实不少。刚刚升任CSO赵国庆为副董事长,这是京东史上第一次出现的职位;从优购再次“回归”的市场副总裁徐雷。还有自去年以来,京东引入了数位外企背景的高管,CHO隆雨曾在UT斯达康;投行背景的蒉莺春现在负责POP平台;SONY前高管李曦负责公关等等。  在京东,过去的人才管理大多粗放不讲究,但这种管理人才方法显然不适应京东的现状。而且京东一直以来的梦想都不仅是一个中国企业。刘强东现在的所有动作,都在为走向国际化做足准备。  京东“只有”刘强东的局面不是轻易能打破的,“老刘”的所谓的放权是否真的彻底也需要时间验证。但至少现在看来,刘强东在努力做这件事。京东未来的人才愿景,有一个“70%内部提拔”机制。而其他的人才,CHO隆雨表示,她经常收到邮件,刘强东会说:“谁谁谁不错,你去把他挖进来。”  相比很多电商公司,外界比较少了解京东的管理哲学。但是作为一家“有上市预期”的公司,人才未来的留存率也无疑成为京东的下一个考验。但一个伟大公司的进化过程,一定是以组织协调的方式发展,这点毫无疑问。  欲了解更多资讯请点击http://www.mbachina.com/

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