刘强东京东商城的边界组织架构调整还未完成

刘强东 京东商城集团董事局主席兼CEO

最近京东商城上线了很多新品类，进入酒店预订业务，上线了电子书频道，还尝试卖汽车，300辆的smart在89分钟内卖光。

我们从前年定了全品类战略之后，就开始不断地扩张，首先进入日用百货，然后是图书音像。只要是苏宁、国美、沃尔玛有的东西我们都要上，将来京东要上千万种，现在只有200万。最近进入一些虚拟产品包括旅游产品。

全品类战略

可以说，京东内部不存在选品的问题。

现在京东的范畴已经超越了百货超市，我们怎么选择品类，快速扩张后如何管理供货体系，这都跟京东商城的整体战略和信息管理系统密切相关。

我们采取的策略是让市场来选择，而不是京东来选择。什么品类好卖，什么品类不好卖，我们其实并不关心，我们要做的就是尽快把所有品类都上线。

当然，并不是每一个品类上线都能卖出去很多，有些产品上线卖不了多少的。这种产品我们通过对接的方式直接交给供货商了，我们只做维护就可以了。

我们主要做的工作，就是通过我们的数据挖掘和信息系统分析，消费者的点击、浏览和收藏，找出消费者偏爱的产品，来重点加强供应链。

在这之后，产品的供货量还通过市场和业务部自己来选择，一个新的品类上线，大概销售一周到15天之后，信息系统就会出一个很详细的分析报告，然后再来决定怎么对待这个品类。我们内部对每个品类都有分级，从A到F，销售额前20%被列为A品类，第二个20%是B品类，以此类推。

A品类都是由专人来负责，一个采购员大概只负责几个供货商，供货商有任何需求都会有专人来提供服务，B品类每个人可能负责几十个品牌。C品类的大概有200多个供货商了。E品类F品类可能一个人就要负责几千个供货商。老实说，采购员对供货商的沟通和服务可能做得就不是很好。但也是因为这些品类消费者的需求太少，并不需要我们投入很多人力精力去维护。

订单式管理

在线旅游这种虚拟产品，跟京东之前的产品有所区别，更偏服务类，我们想把京东打造成时尚生活平台，并不是简单的购物平台，在这之上，自然就会有旅游服务。

我们选择品类主要的考虑是用户体验，而不是赚不赚钱。目的就是将消费者工作生活的需要在京东的平台上都能满足。这是我们的目标。我们的用户大部分是办公室白领，有80%的用户，这些用户大部分都是商务旅行的目标群体。今年我们的旅游产品目标销售额至少20个亿。

在线旅游业跟此前京东商城拓展的实物品类不同，我们只是接入平台，后端的服务有很多更专业的商家来满足消费者。至于如何做到低价，他们之间会有竞争。

与携程等在线旅游平台相比，我们最大的优势在于用户体验。携程的用户大多数是打电话订机票，京东的用户很少打电话，通过下单支付就完成了预订过程。这两种用户习惯跟公司发展的DNA都是有关系的。携程发展之初，大量聘请人在机场、车站和码头派发名片，消费者拿着名片就只能打电话，长期以来携程的用户也习惯于打电话订机票。

订单式管理的好处在于，让京东进军旅游业几乎不需要前期投入，也不需要组织庞大的客服团队接电话，剩下的服务成本就是流量、服务器和带宽。

订机票和酒店看似是提供服务，但是京东把服务做成了产品，运营成本非常低。携程的服务成本大概占到了百分之六七十，我们连10%都不到。节省出来的成本让我们可以给消费者提供更便宜的机票和便宜的酒店，今年我们的旅游产品目标销售额至少20个亿。

供货商关系

前不久，一份京东商城与供应商的协议被曝光，说我们要求供货商须保证京东商城20%的毛利，且毛利总额不低于100万元，由此延伸出京东商城压榨供货商的判断。

事实上，从来没有供货商出来说被京东商城压榨，前些天的新闻也不是供货商站出来说的，中国的互联网公司都是把黑公关做得淋漓尽致，都想办法去攻击别人。

供货商不可能攻击我们，如果不满意的话，不跟我们合作就可以了。之所以选择我们，还是说明他有利可图，看到了京东平台的价值。

虽然乍一听要求20%毛利率，似乎很多，但是也要看产品是什么。这家被曝光供货商的产品是平均80多块钱的小家电产品，产品大多是十几块钱的剃须刀或者是25块钱的热水器。20%的毛利算下来只有十几块钱的利润，而为了赚到这十几块钱，京东要负责从仓储、配送、支付到售后每一个环节，这样算下来京东也许还是亏钱的。京东商城直到今天还在亏钱也正是这个原因。

事实上，京东对于各个品类的产品都有分类，并非都要求20%的毛利润。比如说对于5000块钱的一台笔记本，毛利润大概在5%。这些东西都是市场自然调节的，不是我想要多少就要多少的。

京东的供货商全部采取信息系统来管理，减少人为的干涉。我们更多的是跟供货商把规则谈下来，比如说不同的品类，比如刚提到的供货商，我需要收20%，不然我们亏太多了。因为小家电的毛利很高的，他们让出20%还赚30%呢，但是他们什么都不用做，净赚了30%。而京东为了这20%，需要一大堆成本的付出。

一般我们在跟供货商合同签订之后，就完全通过信息系统来管理。供货商跟我们之间并没有过多的沟通。当货快没有的时候，信息系统会发出补货的邀约，根据我们信息系统来补货就可以了。

如果说放在4年前，供货商跟我们合作确实是有困难的，因为那时候公司还很小，卖不上量。再加上那时候都说我们价格低，扰乱行业，京东像过街老鼠一样，人人喊打。铺天盖地的报道说我们扰乱了市场价格体系，导致很多供货商确实担忧。

但是最近已经没人说了，我们用事实证明了京东没有扰乱价格体系，而是一种新的体系和很低的成本，有资格、有理由为消费者提供更低的价格。现在我们通过型号差异化，不少型号都是京东专供，我们低价也不影响别人，跟供货商的关系正在进入一个正向的循环。

京东既没有能力，也没有资源去垄断整个市场。在市场经济的条件下不存在谁欺压谁的问题，跟京东合作的供货商都赚了很多钱。

引进职业经理人

随着品类的增加，京东的规模也在快速增长。为了适应业务的快速增长，我们每年都会新增一些高管。3年前公司只有一个副总裁，今年已经有十几位副总裁。

组织架构的调整都是为了满足我们业务发展的需要，而非上市。今天的京东已经站在数百亿营业额的基础之上，很快会突破千亿的规模，公司会因为业务和规模的不断扩充来调整组织结构。

以前公司小的时候，VP发个邮件给我事情就可以解决，现在公司大了，如果我不在，效率就会降低。需要这样一个管理团队，否则七八个负责人都来跟我汇报，我没有那么多时间去协调。需要有人帮我把这条线盯着。这样保证各条业务线整合起来。

未来京东商城将分为五大业务线，包括营销体系，仓储配送客服运营体系，信息系统，人事、法务和基建，财务和战略。每个业务线有一个CXO和几个副总裁负责，以加快反应速度。比如，我们打算把后端的仓储配送和客服整合成一条线，把IT数码、图书音像、消费电子、日用百货、POP、市场和公关整合到一个CMO下面。

现在组织架构调整还没有完成，CFO、CHO也没有到位，连我在内，我们总共需要6个CXO，现在到位了4个，还有2个。这个新的管理团队既有内部升上来的，也有外聘的。我们只选择跟我们有相同的价值观和共同的生活态度，对事对人的态度一致就行，至于你之前干什么都没关系。

(本报记者 刘丹 整理)

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